한국이 아쇼카글로벌 네트워크의 한 가족이 되기를 우리 모두가 수년간 기다려왔습니다. 
아쇼카 한국의 출범은 정말 중요한 일입니다. 
삼성전자가 혁신적 발전으로 애플의 위상에 도전하고 있는 것에서 볼 수 있듯, 아쇼카는 한국에서 나오는 혁신적 아이디어가 전 세계 사회적기업가 네트워크를 변화시키고 더욱 풍성하게 하는 데에 큰 도움이 될 것이라 기대합니다. 
 
지금은 인류역사에서 굉장히 중요한 시기입니다.
세상은 지금까지 경험하지 못하였던 대변환을 겪고 있기 때문입니다.
지금까지 우리 사회는 반복적 업무와 효율성을 최우선 순위로하여 조직되어왔습니다. 
제조업 생산라인이나 전통적인 회사 운영방식, 기존의 교육시스템. 이 모든 것들이 사람들에게 특정한 기술과 규칙을 가르치기 위해 만들어졌고, 사람들은 그 규칙을 따르며 거의 평생 동일한 직업을 계속 수행하는 경우가 대부분이었습니다. 
 
이런 식의 세상은 이제 더이상 제대로 작동하지 않고 있습니다. 
이는 변화의 속도가 기하급수적으로 빨라지고 있기 때문입니다. 
 
우리는 이미 ‘변화’로 정의되는 세상에 살고 있습니다. 
앞으로 5년, 10년, 15년 이내에 이런 식의 사회가 확고하게 자리 잡을 것입니다. 
우리는 변화에 기여함으로써 가치를 창출하게 될 것입니다. 
자동화로 인해 반복적 작업이 점차 사라지고, 인공지능 인터넷 컴퓨터기술의 발전으로 인간의 사고방식도 크게 바뀌게 될 것입니다. 
 
변화로 정의되는 세상에서는 생산라인에서와 같은 반복적 활동은 더 이상 통하지 않으며 서로 다른 팀들이 유동적으로 모여 협력할 수 있어야 합니다. 
우리 한 사람 한 사람 모두가 체인지 메이커(Change Maker)가 되어야 합니다. 
그 구성원 모두가 체인지메이커가 아니라면 그 팀은 성공할 수 없을 것입니다. 
 
이는 우리가 지금까지와는 다른 자질을 습득해야 하며 그러한 기술을 계속적으로 발전시켜야 함을 의미합니다. 
이는 또한 아이들의 양육과 교육에 관한 패러다임이 바뀌어야 함을 의미합니다. 
기업의 경영 패러다임 또한 바뀌어야 합니다. 
 
이처럼 역사적인 변환을 겪고 있는 현재, 사회적기업가들은 특히 중요한 역할을 수행합니다. 
사회적기업가들은 해결책이 없어 보이는, 고장난 시스템을 혁신하고 새로운 행동 패턴을 만들어냅니다. 
또한 사회적기업가들은 모두를 위한 혁신을 이끌어냅니다. 
모든 사람을 위한 혁신이야말로 사회적기업가를 사회적기업가로 만드는 핵심입니다. 
그들은 혁신적인 활동뿐 아니라 그들 자신도 모두를 위한 변화에 온전히 헌신합니다. 
 
물론 개인적인 이익 혹은 주주의 이익을 위해 활동하는 굉장히 뛰어난 기업가들도 많이 있습니다. 
또한 이념적 혹은 종교적 동기에서 훌륭한 활동을 하고 있는 이들도 많습니다. 
그러나 궁극적인 동기가 모두를 위한 변화가 아닐 경우, 의도치 않은 부작용이 발생할 수도 있습니다. 
예를 들어, 요즘 화두가 되고 있는 사생활 침해를 생각해보십시오. 
현재의 디지털 패러다임은 무언가를 제공해주는 대가로 그 사람에 대한 정보를 습득한 뒤 이를 되파는 구조입니다. 이는 개인의 사생활을 침해할 여지가 많습니다. 
 
이러한 현실을 변화시키고 중심을 바로 잡기 위해서는 사회적기업가들이 필요합니다. 
변화로 정의되는 사회, 점점 더 빨라지는 변화의 속도는 우리 한 사람 한 사람에게 중요한 질문을 제기합니다. 
과연 여러분 자신은 체인지메이커가 되기 위해 필요한 자질을 길러 나가고 있습니까? 
새로운 세상에 걸맞는 공감능력, 팀워크 리더십을 갖고 있습니까? 
 
모두가 체인지메이커라는 것은 더 이상 지시와 명령으로 사회가 운영되지 않음을 의미합니다.
우리는 새로운 미래를 상상할 수 있어야 하며, 다른 이들이 체인지메이커가 될 수 있도록 도와야 합니다. 
여러분은 여러분의 친구나 자녀, 여러분이 소중하게 여기는 바로 그 사람들, 여러분이 속해 있는 조직이 체인지메이커가 될 수 있도록 돕고 있습니까? 
그들이 새로운 변화를 인지할 수 있도록 어떻게 도와주고 계십니까? 
우리는 전 사회적인 변화에 대비하고 적응해야 합니다. 
지난 10년간 아쇼카가 시도해온 가장 강력하고 중요한 활동 중 하나는, 어떻게 하면 전 세계 사회적기업가드이 효과적으로 힘을 합하여 함께 변화를 이끌어나갈 수 있을 것인지를 알아내는 것이었습니다. 
 
이전에는 기업가라고 하면 한 개인이 변화를 일으키는 것을 의미하곤 했습니다. 
그러나 이제는 수백명의 사회적기업가들이 함께 일하고 있습니다. 
그래서 변화로 정의되는 시대에 필요한 새로운 교육 패러다임이 무엇인지 우리는 이미 알고 있습니다.
3000여 명의 아쇼카 펠로우 중 700여 명이 아동과 청소년에 관한 혁신을 이끌어 나가고 있으며, 그들이야말로 무엇이 문제인지 그것을 어떻게 해결해야 할지 가장 잘 알고 있기 때문입니다. 
 
모든 아이들이 공감능력을 개발해야 한다는 것은 바로 뛰어난 사회적 기업가들의 혁신적인 활동이 공통적으로 가리키는, 새로운 패러다임입니다. 
아쇼카 한국의 출범을 통해 한국의 사회적기업가들도 거대한 변화를 함께 만들어갈 수 있을 것입니다.  
공감능력을 익히지 못한 아이들은 다른 사람을 다치게 하고 조직을 방해하게 될 것입니다. 변화로 정의되는 세상에서는 규칙만으로는 부족하기 때문입니다.
  
변화의 속도가 빠를수록, 규칙과 규율은 그 효용성이 떨어지게 됩니다. 
또한 모든 어린이들은 체인지메이커가 되는 연습을 해야 합니다. 공감능력, 팀워크, 리더십, 체인지메이킹을 직접 경험하고 체득해야 합니다.
 
아쇼카는 한국에서 이러한 사회 변화가 촉진되도록 힘껏 도울 것입니다.  
또한 한국의 혁신적인 아이디어를 아쇼카 네트워크를 통해 전 세계에 퍼트릴 것입니다. 
 
이 모든 것은 오늘 이 자리에 계신 바로 여러분의 도움 없이는 불가능할 것입니다. 
그러므로 여러분께 진심으로 감사드립니다.
이번 출범식에 직접 참석하지 못해 개인적으로 정말 아쉽습니다.  
아쇼카 네트워크의 모든 이들과 함께 아쇼카 한국의 출범을 진심으로 축하합니다. 
감사합니다.

아쇼카한국 참석자들의 메시지  

이혜영 아쇼카한국 대표. 사진제공 : 아쇼카

이혜영 아쇼카한국 대표
“아쇼카의 비전과 미션은 ‘모든 사람들이 체인지 메이커(change maker)가 되는 세상’이다. 올해 5~6명의 아쇼카 펠로우를 뽑아 체인지 메이커들을 길러내게 할 것이다. 아쇼카 펠로우는 새로운 체인지메이커를 끌어들이는 자석 같은 존재다.“
 
이성재 현대해상화재보험 상무
“사회적기업가 지원으로 세계적으로 유명한 아쇼카의 설립에 현대해상이 참여하게 되어 기쁘다. 아쇼카 정신이 한국 사회에 뿌리 내릴 수 있도록 적극 협력하겠다."
 
김대현 현대백화점 전무
“기업들이 부를 축적하고 사회구성원 모두의 공감과 이해, 존경을 받는 토대가 바람직하다는 면에서 더욱 많은 CSR 활동을 해야 한다. 아쇼카의 활동이 우리의 CSR에 도움이 될 것이라고 본다.”
 
베벌리 슈왈츠 아쇼카글로벌 부사장
“오래전에 샌프란시스코에 살던 시절 글로벌 광고회사에 다녔다. 에이즈가 미국에서 큰 이슈가 될 무렵이었다. 제가 아는 많은 사람들이 아팠고 나는 그들이 죽는 걸 지켜봤다. 내 광고경력을 살려 조그만 단체를 도와 에이즈 마케팅 캠페인을 진행했다. 그러나 부족하게 느껴졌고 더 많은 일을 하고 싶어졌다. 애틀란타에 있는 친구들에게 전화해 내 경력을 사용할 수 없겠냐는 제안을 했더니 미국 최초의 에이즈 캠페인을 진행하게 됐다. 나의 직업을 기업에서 정부관련기관으로 바꿨다. 
물, 건강, 노인, 빈곤 등등 사회에는 믿을 수 없이 많은 사회 문제가 있다. 한국에서도 그럴 것이다. 우리는 모든 섹터에서 열린 마음을 가지고 혁신 아이디어를 찾고 있다. 한국에서 아쇼카 펠로우가 나오면 발표하는 그 시점에 우리도 어떤 아쇼카 펠로우가 한국에 필요한지 말할 수 있게 될 것 같다.”
 
와타나베 나나 아쇼카 일본 대표
“체인지 메이커는 개인적인 선택이다. 당신 주변에서 일어나는 일, TV에서 나오는 일이 뭔가 잘못 되었다고 느꼈을 때 이걸 바꾸는 건 내 역할이라고 느끼는 사람이다.”
 
이원재 전 한겨레경제연구소 소장
“아주 당연한 생각이 현실이 아닌 세상이다. 예를 들자면 선진국에선 많은 식량이 버려지는데 다른 나라에선 사람들이 굶고 있으며 많은 사람들이 이것을 당연히 해결해야 할 문제라고 생각하지만 현실은 그렇지 않다. 체인지메이킹이란, 생각이 현실이 되는 것이다. 많은 사람들이 당연하다고 생각하는 것을 현실로 만들고자 행동하는 사람이 체인지메이커다. 
한국과 미국에서 말하는 사회적기업, 사회적기업가정신이 약간 다르다. 사회적기업은 한국에서 비즈니스하는 조직을 뜻하고 아쇼카에서 사회적기업가정신이란 사회를 바꾸는 새로운 생각을 실천하는 정신을 뜻한다. 
한국에서 사회적기업 지원은 자금, 인력 중심으로 생각하지만 아쇼카 펠로우의 접근 방식이나 네트워킹 방식은 사람들을 바꿔서 사회를 바꾸고자 한다. 아쇼카가 한국에 와서 사회혁신이라는 아젠다로 사람들을 변화시키기를 바란다.” 

왼쪽부터 와타나베 나나 아쇼카일본 대표, 베벌리 슈왈츠 아쇼카글로벌 부사장, 이원재 전 한겨레경제연구소장. 사진 제공 : 아쇼카

이경숙 이로운넷 공동대표이사

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[사회적기업 홍보방송 서른세 번째, '㈜드림앤챌린지']

 

충남 천안에 위치한 드림앤챌린지는 ‘타인을 돕는 삶이 가장 행복하다’는 슬로건을 갖고 있습니다. 취약계층 및 장애인의 일자리 창출과 고용안정을 통해 지역사회의 경제에 기여하는 사회적기업입니다. 카페, 천연비누, 청소, 공정여행, 음악 등 다양한 영역에서 사업을 펼치고 있습니다. 폭넓은 선택의 기회가 윤리적 소비자를 기다리고 있습니다.

* 본 영상은 2012년 4월 2일 사회적기업의 착한 소비 문화 확산과 시장 경쟁력 향상을 위해 롯데홈쇼핑, 한국사회적기업중앙협의회, 한국사회적기업진흥원이 맺은 "우리홈쇼핑 사회적기업 광고방송 제작지원" 협약에 따라 제작되었습니다. 자세한 내용은 한국사회적기업중앙협의회 홈페이지(www.ikose.or.kr)을 통해 확인하실 수 있습니다.

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사회적기업과 다국적기업의 결합은 득(得)일까 독(毒)일까?
 
대표적 사회적기업인 방글라데시 그라민은행과 베올리아, 다농, 아디다스, 인텔 등 거대 다국적기업들이 몇 년 전부터 방글라데시에서 합작 사업을 벌이고 있다. 이중 세계 1위의 수(水)처리기업 베올리아(프랑스)는 식수공급 사업에 진출했다.
 
방글라데시 저소득층에게는 ‘물=독극물’이다.
주민들이 식수로 사용하는 강물과 지하수가 다량의 비소에 오염돼 있기 때문이다. 그라민베올리아워터의 홈페이지에 따르면 최소 3000만 명~최대 8000만 명의 방글라데시인들이 비소중독 위험에 노출돼 있다.

 2009년, WHO가 정한 식수 기준을 초과한 양의 비소로 오염된 물을 마시고 있는 지역을 표시한 지도

지난 2010년 6월 의학전문지 랜싯(Lancet)의 연구보고서 ‘방글라데시의 식수를 통한 비소 및 만성질환 원인과 사망자 발생’에 따르면 수도 다카의 사망자 중 21%가 비소중독인 것으로 나타났다.
 
또 만성질환에 시달리던 사망자 중 24%는 비소 관련 질병을 앓았던 것으로 조사됐다. 식수 오염도 측정 결과 유엔의 기준치인 리터당 10㎍ 미만의 비소 검출 식수를 이용하는 주민은 전체의 21%에 불과했다. 반면, 21%는 리터당 10∼50㎍, 31%는 50∼150㎍, 25%는 150㎍ 이상의 비소가 함유된 물을 마시고 있었고, 가장 심한 경우 리터당 비소 함량이 864㎍인 물을 먹는 경우도 있었다. 세계보건기구(WHO)는 방글라데시 식수의 비소 오염에 대해 “역사상 가장 큰 비소 중독”이라고 지적했다.
 
방글라데시의 강들은 대부분 식수의 공급처이자 세척장소, 하수구, 쓰레기처리장이다. 매년 약 3개월에 이르는 우기(monsoon)에 강들은 주변 마을로 범람한다. 1960~1980년대에 걸쳐 설치된 수백만 개의 우물은 1억6000만 방글라데시 국민 90%의 식수원이다.
 
그라민베올리아워터의 설립은 베올리아의 요청으로 이뤄졌다. 그라민베올리아워터 프로젝트 대표인 에릭 르쉬외르(Eric Lesueur)는 새로운 사업계약 모델을 찾아보라는 앙트안 프레로(Antoine Frérot) 베올리아 CEO의 지시에 따라 노벨평화상 수상자인 무함마드 유누스 전 그라민은행 총재를 방문했다.
 
유누스는 베올리아 측과의 첫 만남에서 합작 사회적기업을 설립하자는 제안에 부정적 반응을 보였다. 유누스는 물었다. “당신들이 사회적기업에 대해 아나요?”, “당신들이 방글라데시에 대해 아나요?” 그러면서 그는 전제조건을 내걸었다. “물 10리터당 1센트를 받는다면 합작하겠소.”
 
현재 그라민베올리아의 식수 가격은 10리터당 2유로(약 3000원)다. 유누스가 제시한 가격보다는 상당히 비싸지만 방글라데시에서 판매되는 생수 가격에 비해서는 100분의 1에 불과하다.
 
 그라민은행과 베올리아는 2008년 4월 합작계약을 맺었고, 같은 해 8월 정수설비 건설에 착수했다. 이 회사의 식수공급 사업은 이듬해 4월 농촌지역인 골마리 유니언(Goalmari Union)에서 첫 물꼬를 텄다. 골마리는 방글라데시에서도 식수의 비소 오염이 가장 심각한 곳이다. 83%의 우물에서 상당량의 비소가 검출되고 있다. 정수시설 설치로 인해 이 지역 11곳에 설치된 수도꼭지를 통해 1500명의 주민들이 비소 등 오염물질을 걸러낸 깨끗한 식수를 구입할 수 있게 됐다. 2010년에는 이웃 마을인 파두아 유니언(Padua Union)도 안전한 식수를 공급받게 돼 전체 혜택 대상이 2600명으로 증가했다. 그라민베올리아는 앞으로 인구 4만 명인 두 지역 식수공급 대상을 4000명으로 확대할 계획이다. 

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골마리와 파두아 지역의 식수는 벵갈만(灣) 북부 메그나(Meghna) 강물을 정수한 것이다. 정수는 모래와 활성탄소 필터를 이용해 두 차례에 걸쳐 이뤄진 뒤 염소소독 과정을 거친다. 이렇게 생산된 식수는 WHO 기준에 부합한다.
 
 그라민베올리아는 사업 초기 시행착오를 겪었다. 회사는 안전한 식수를 싼 가격에 판매하면 소비자들이 앞다퉈 구입할 것이라고 판단했다. 그러나 매출은 예상을 크게 밑돌았다. 국민 57%의 1일 생활비가 1달러 미만이고 비소중독의 심각한 폐해가 10~20년 이후 비로소 나타나기 때문일까?
 
주민들은 새로운 식수 공급 방식에 많은 호기심을 보였지만 그라민베올리아의 식수를 구입하는 데는 소극적이었다. 사실 그라민베올리아 식수 10리터의 가격은 방글라데시 저소득층의 하루 생활비와 맞먹는 것으로, 한국 가구의 하루 생활비에 대입할 경우 몇 만 원에 해당하는 금액이다. 이에 따라 회사는 인류학자인 테레즈 블랑쉐(Thérèse Blanchet), 드리스티(Drishti)리서치센타와 함께 6개월간 이 지역의 식수문화에 대한 연구조사 활동을 벌였다. 이후 회사는 지역 유지와 캠페인송, 포스터 등을 동원해 비소 오염의 위험성을 알리고 안전한 식수 이용을 촉구하는 판촉활동을 전개했다.
 
 2010년 그라민베올리아는 식수 공급 사업을 도시 지역으로 확대했다. 골마리와 파두아의 생산량이 지역 주민의 수요를 다 채우고도 남아돌았기 때문이다. 도시로의 판로 확대 아이디어는 유누스로부터 나왔다. 그는 그라민베올리아의 수익성을 높이기 위해 수도인 다카에 식수를 공급하자고 제안했다.
 
 다카에 공급하는 식수는 골마리와 파두아에서 생산된 물에 보존처리를 한 후 20리터들이 생수통에 담겨 다카의 학교와 사무실 등으로 배달된다. 이렇게 판매된 식수의 수익금은 모두 골마리와 파두아의 생산시설 확대에 재투자된다. 

2012년 그라민베올리아는 3백만 리터의 안전한 물을 방글라데시에 공급했다.

그라민베올리아의 경영원칙은 ‘무손실·무배당(No Loss, No Dividend)’이다. 이는 그라민은행의 운영원칙과 일치하는 것이다. 이 은행은 이익배당을 금지하는 대신 모든 수익을 사업에 재투자하도록 하고 있다.
 
이 회사의 또 다른 경영원칙은 BOP(bottom of the pyramid)비즈니스와 사회적기업으로서의 정체성에 충실한다는 것이다.
 
 BOP란 1인당 연소득 3000달러 미만의 저소득층을 일컫는 말로, 전 세계 인구의 70% 40억 명을 차지한다. BOP 비즈니스는 2004년 미국 미시간대 프라할라드 교수가 잠재구매력이 큰 저개발국 저소득층을 대상으로 신경영전략을 수립해야 한다고 주장한데서 비롯됐다. 티끌모아 태산을 이룬다. 저소득층 1인당 구매력은 미약하지만 이들 40억 명의 시장규모는 5조 달러에 이르는 것으로 추산된다. 저개발국의 경제발전을 염두에 둔 시장선점 효과도 빼놓을 수 없다. 베올리아는 BOP비즈니스의 관점에서 방글라데시 외에도 모로코 탕헤르(Tanger) 6000가구에 식수를 공급하는 사업을 벌이고 있다.
 
67개국 1억7000만명에게 물을 공급하고 1년 매출이 21조원에 이르는 세계 최대 규모의 수처리업체인 베올리아의 방글라데시 내 합작기업인 그라민베올리아의 사업 규모는 미미하다고할 수 있다. 이에 대해 프레로 CEO는 소규모 사업이었기에 합작사업이 빠른 속도로 실현될 수 있었다고 말한다. 그는 그라민베올리아 홈페이지에 실린 글에서 “우리는 재무타당성 분석과 정수시설 설계에 수개월을 들이기보다는 즉각적인 사업 개시를 선택했다. 우리는 적당한 정수시설 부지를 물색한 뒤 곧바로 그 땅을 사들였고 시설 설치에 들어갔다.……대규모 시설이 사업의 성공을 가능하게 하는 것은 아니다. 그래서 소규모로 사업을 시작했다. 이 프로젝트는 리서치-액션(Research-Action) 프로젝트다. 우리는 현지 주민들과 함께 사업을 벌이고 있고 우리의 지식을 투자하고 있다.”라고 밝혔다.
 
물은 대부분 공유재, 공영재의 성격을 갖는다. 수도시설은 전기나 도로 등과 더불어 정부가 앞장서 해결해야 할 사회기반시설이다. 그러나 방글라데시의 경우 정부가 이러한 역할을 제대로 수행하지 못했다. 그래서 오랜 기간 국민들의 비소중독이 방치돼 왔고, 결국 그라민베올리아란 사회적기업이 이 문제 해결에 나서게 됐다.
 
다행인 것은 방글라데시 정부가 지난해 식수 문제 해결을 위한 구체적 정책이행에 돌입했다는 것이다. 국가경제위원회 상임위원회는 2012년 6월 68억 2000만 타카(96억 4000만 원)를 투입해 상수도건설 및 위생 사업을 진행하기로 했다. 2016년까지 이뤄질 이 사업에는 저소득층 주민들을 위한 30만 개의 저비용 화장실 건설도 포함된다. 사업비 중 55억 5000만 타카는 세계은행이 지원하고, 나머지는 방글라데시 정부가 댄다.
 
한국 정부도 방글라데시 상하수도시설 현대화 사업에 참여하고 있다. 환경부는 지난해 12월 방글라데시 다카에서 방글라데시 지방정부 및 농촌개발부와 함께 ‘방글라데시 상하수도개선 마스터플랜수립 사업 최종보고회’를 개최했다. 한국기업으로 구성된 사업 수행기관은 지난해 9개월간 방글라데시 상하수도 관리 현황 분석, 정책 분야 개선방안 제시, 상하수도 인프라 확충 계획수립 등의 업무를 수행했다. 특히 양국은 3개 사업지역 중 랑푸르(Rangpur) 지역의 상수도시설 보급 사업을 최우선 과제로 발굴했으며 라샤히, 쿨나 지역의 상하수도 보급을 위한 구체적인 방안을 제시했다.
 
세계은행과 한국정부 등이 참여하는 방글라데시 상하수도 현대화 사업이 계획대로 진행되면 2016년 이후 대부분의 방글라데시 주민들은 비소중독의 위험에서 벗어날 수 있을 것이다. 그라민베올리아는 이와는 별도로 10만 명에게 안전한 식수를 값싸게 제공한다는 목표로 사업을 확대하고 있다.
 
유누스가 그랬던 것처럼 세계적 거대기업들의 제3세계 사회적기업 진출은 시장확대와 미래이윤 창출을 위한 신전략일 뿐이라는 부정적 시선을 보낼 수도 있을 것이다. 그러나 어쨌든 사회적기업과 다국적기업의 결합체인 그라민베올리아는 방글라데시 식수에서 독을 제거해 주민들에게 이득을 주고 있다. 이윤은 모두 식수사업에 재투자되고 있다. 대기업들이 이윤에만 중독되지 않고 사회적 문제 해결에 더 많이 참여하도록 지속적으로 견인하고 견제하는 것이 중요할 것이다. 

여인옥 이로운닷넷 복지/국제 부문 에디터
 
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